Загрузка...Командный тайм менеджмент
Командный тайм-менеджмент и мотивация
Эффективность использования нашего времени зависит не только от нас, но и от коллег, которые нас окружают, от подчиненных, которым постоянно нужна какая- то информация и поддержка, и, конечно же, от руководителей, которые всегда обладают наивысшим приоритетом и могут беспрепятственно менять наши планы. При этом от слаженности командной работы, от уважения к времени друг друга, в значительной степени зависит степень мотивированности сотрудников компании.
По опыту корпоративных проектов внедрения тайм-менеджмента, несостыковки в командной работе являются одним из самых главных поглотителей времени и одним из важнейших факторов демотивации сотрудников.
Разбирая эту проблему, часто говорят о «высоких» вещах – командном духе, и т.п. Мы же взглянем на вопрос с неожиданной стороны: очень приземленного, конкретного и повседневного взаимодействия людей, на 8-10 часов в день запертых вместе в ограниченном пространстве офиса и взаимодействующих в нем.
Одна из первых ассоциаций при словах «командная работа» — образ наполненной специалистами комнаты, каждый из которых четко знает свои задачи и с удовольствием и в срок их выполняет. Вот о работе в этой комнате мы сейчас и поговорим.
По статистике, более 90% офисных работников трудятся в комнатах, в которых находятся не менее трех человек, чаще — больше. Безусловно, сотрудники, находящиеся в одной комнате, очень сильно влияют на ресурс внимания и эффективность работы друг друга.
Когда мы спрашиваем у участников тренингов по тайм-менеджменту, существуют ли у них взаимные договоренности или корпоративные регламенты, которые позволяют всем находящимся в комнате работать более эффективно, то, как правило, встречаем искреннее непонимание сути вопроса. Так что создание четких и понятных договоренностей среди сотрудников, работающих в одной комнате, является одним из первых шагов при создании командного тайм-менеджмента.
Обычно, начиная свою работу, мы инициируем групповое обсуждение, основной целью которого является создание подобных договоренностей. Перечень договоренностей обычно оформляется на большом листе бумаги и вывешивается в комнате. На посттренингах люди делятся опытом того, как подобные договоренности приводят к существенному росту взаимопонимания и эффективности совместной работы.
Что же это за договоренности? Приводим 10 наиболее простых и практичных правил из числа тех, которые устанавливали для своей работы участники тренингов.
Все личные разговоры по мобильному — в коридор!
Эту договоренность участники всегда называют одной из первых. Печально, но факт — большинству офисных сотрудников сложно попросить своих коллег разговаривать по личным вопросам вне рабочего кабинета.
Если на время уходишь — бери мобильник с собой! Иначе любой имеет право его выключить, когда он начнет звонить
Есть более гуманный вариант этого правила: люди договариваются о том, что если коллега забыл мобильник на рабочем столе, то можно ответить на звонок и кратко зафиксировать суть звонка на стикере. Какое правило Вы возьмете на вооружение — зависит от того, как договоритесь.
Если коллега отсутствует и к нему поступил звонок на рабочий телефон — ответь, запиши на стикере его суть и прикрепи его на клавиатуру.
Бывает, что сотруднику компании лень что-то записать для своих коллег о поступивших им звонках — он надеется, что потом обязательно вспомнит. Но часто не вспоминают. В результате страдает тот, кому звонили, но не застали на рабочем месте, а самое главное – страдает общее дело. Представляете чувства клиента, которому обещали, что «Иванов перезвонит», а он не перезвонил?
Весь негатив оставлять вне кабинета!
Негатив своего коллеги — это самая трудноизмеримая и одна из самых сильных причин снижения эффективности работы всех сидящих в комнате. Если кто-то нервничает, кричит, срывается — пусть он это делает где- нибудь в коридоре, туалете, в конце концов, на улице, но никак не на рабочем месте рядом с остальными.
Не есть за рабочим столом
Комментарий участника тренинга: «У нас большая комната, где работает 15 человек. В углу стоит микроволновка, и, начиная с 12 и до 15 часов, мои коллеги обедают. Причем так повелось, что никто не ел за специально отведенным для этого столом — все грели еду и ели ее потом прямо за рабочим монитором, читая при этом свои сайты. Теперь я понял, почему так падала моя эффективность начиная с 12 часов до тех пор, пока я не заставлял себя идти обедать».
Безусловно, вкусные запахи отвлекают и снижают общую эффективность работы, вызывая у коллег мысли только о еде. Поэтому если в компании нет отдельной столовой или кухни, установить правила на этот счет полезно.
Музыка — только в наушниках и так, чтобы не было слышно другим
Да-да, даже о таком простом правиле приходится договориваться. К сожалению, встречаются люди, которые вполне искренне считают, что музыка, которая им нравится и которая помогает им работать, точно так же нравится и помогает работать абсолютно всем, кто их окружает.
Все разговоры со специалистами из других отделов, которые не касаются остальных — проводить вне комнаты
Для этого существуют переговорные, кухни, коридоры. Но никак не кабинет, где находятся другие сотрудники, которым невольно приходится отвлекаться и слушать то, что их не касается.
Если коллега занят — дергать его можно только по важному поводу
Во всех остальных случаях вопросы и мысли лучше записать, чтобы задать в более удобный момент.
Если заметил поломку оргтехники, находящейся в общем пользовании — сообщи об этом техническому специалисту
Слишком часто приходится сталкиваться с тем, что сотрудники, узнавая о поломке оргтехники, находящейся в общем пользовании, думают: «Наверняка о поломке кто-то уже сообщил, мне надо лишь подождать». В итоге подобное ожидание занимает иногда недели.
В 12-00 и в 16-00 все сотрудники на 10 минут покидают комнату, которая в это время проветривается
Особенно это актуально там, где нет кондиционера. Хотя это правило полезно даже тогда, когда он есть, потому что:
1. Свежий воздух бодрит сильнее, чем кондиционированный.
2. Это правило позволяет заставить делать перерывы в работе даже тех, кто их никогда не делал, и тем самым повысить эффективность их работы.
Наверняка все рассмотренные выше 10 договоренностей покажутся Вам простыми и естественными. Сложность в том, что эти мысли, как правило, всегда остаются в головах, они не материализованы, а значит, ими нельзя управлять.
Командные договоренности начинают работать только в том случае, когда все члены команды совместно их принимают и соглашаются с ними. А для этого необходимо применить специальную технологию. Итак, как же заставить коллег и сотрудников следовать этим договоренностям?
Очень просто: не нужно заставлять. Самый эффективный способ — это совместное обсуждение. Достаточно собрать всех, кто работает в одной комнате, и обсудить те вопросы и мысли, которые итак уже у всех в головах. Это может выглядеть примерно так:
«Уважаемые коллеги! Цель нашего сегодняшнего собрания — создание взаимных договоренностей, которые позволят нам всем более эффективно работать при нахождении в одном открытом офисном пространстве. В среднем, мы с вами вместе проводим 40-50 часов в неделю, и, безусловно, влияем на эффективность работы друг друга. Поэтому нам важно сейчас обсудить и договорится о том, как можно повысить эту эффективность. Какие у Вас есть идеи на эту тему? Я предлагаю Вам сейчас в течение 5 минут их записать на разложенные перед Вами листы». После того, как все мысли будут записаны, достаточно попросить каждого по очереди назвать по одной договоренности, сформулировать ее так, чтобы было понятно другим, и, в случае, если все с ней согласны, записать на лист флипчарта.
Таким простым образом и рождается тот самый список командных договоренностей эффективной работы в одной комнате. Создание такого списка, с которым согласятся все, дает уникальную возможность без слов понимать друг друга — достаточно просто забывшемуся сотруднику показать пальцем на этот список, с которым он сам когда-то согласился — и все сразу встанет на свои места.
В завершение небольшая история. Когда автор этой статьи начинал свои первые шаги в консалтинге, его руководитель и наставник при обсуждении какой-то организационной проблемы задал ему следующий вопрос: «Что нужно сделать, чтобы супруги не развелись?». Это вопрос поставил меня в тупик. «В первую очередь — разговаривать», — прозвучал короткий ответ. – «Разговаривать, делится друг с другом своими мыслями, как позитивными, так и негативными – обсуждать следующие шаги для того, что бы позитивные мысли превращались в реализуемые проекты, а негативные больше не повторялись – и совершать эти шаги!».
Большинство находящихся в одной комнате сотрудников, с которыми мне приходилось работать, просто не разговоривают друг с другом на такие важные темы, как командные договоренности совместной работы. Особенно это актуально, когда сотрудникам что-то не нравится в специфике работы друг друга, но это замалчивается. Почему-то многие склонны думать, что коллега «должен сам догадаться, что мне не нравится его дурацкая музыка», или «что меня бесят его длительные разговоры на личные темы прямо на рабочем месте». Негатив копится, дело доходит до критической точки, происходит взрыв, и потом уже длительное время не может идти никакой речи о слаженной работе в команде.
Совместное же создание списка договоренностей позволит резко увеличить взаимопонимание сотрудников. Никто не будет обижаться, если коллега выключит Ваш мобильный телефон, оставленный на рабочем месте, или сделает замечание о громко играющей музыке, потому что с этим согласились и договорились все сотрудники. Достаточно всего лишь начать.
Поэтому мы желаем Вам удачи и уверенности в создании командных договоренностей. Рост эффективности, слаженности, комфортности работы, рост мотивации на достижение целей – не заставят себя ждать. Разговаривайте и договаривайтесь!
Пример правил, принятых на тренинге в одном из подразделений компании «Вимм-Билль-Данн»:
ПРАВИЛА УВАЖЕНИЯ К ВРЕМЕНИ
Мы договорились ценить время друг друга – наш невосполнимый капитал,
из которого «сделана наша жизнь». Мы придерживаемся простых правил:
1. Считай время, как деньги. Будь готов к тому, что за ошибку во времени лишишься денег.
2. Телефоном – срочное, остальное – почтой.
3. Все, что можешь – делай сам. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения.
4. Не пытайся переложить свою проблему на другого. Будь готов услышать твердое «нет».
5. Отправляя e-mail, обязательно укажи актуальную тему письма и важность.
6. Перед тем, как дернуть коллегу – подумай. Запиши вопрос, и задай несколько вопросов разом.
7. Опоздание – зло. Но если уж опоздываешь – предупреди.
8. Готовься к планерке заранее. Приноси мысли на бумаге.
9. Получив от коллеги информацию (регламент, презентацию) – прочитай и храни. Второго раза не будет.
10. Активное внимание твоего слушателя длится 1.5 минуты. Практикуй краткость, сестру таланта.
11. В любом запросе указывай реальные сроки исполнения. Не «завышай» их, как цену на базаре.
12. Критикуешь – предлагай свое решение. Критика без варианта решения – не принимается.
Источник статьи: журнал «Мотивация и оплата труда».
Корпоративный тайм-менеджмент как современная технологии развития персонала
В одной из своих последних работ гуру менеджмента Питер Друкер замечает: в XX веке менеджмент в совершенстве овладел искусством повышения эффективности физического труда. Задача менеджмента в XXI веке — научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда.
Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Но лишь отчасти. Проблема в том, что классические технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально «встроить» предлагаемые методы в систему управления фирмой, далеко не все сотрудники которой имеют четкие жизненные цели и мотивацию на их достижение с помощью инструментов управления временем.
Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга: кто захочет внедрить ТМ-методы в своей личной работе — тот внедрит. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой — это только его личное дело?
Регламент или органайзер?
Когда мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к вопросу о тех или иных корпоративных стандартах, как бы они ни назывались — правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т.п.
При этом корпоративный ТМ-стандарт может воплощаться как в формальных регламентах — например, разрабатываемых в рамках системы менеджмента качества по стандартам ISO, включаемых в виде «системы персональных сбалансированных показателей для такой-то должности» в корпоративный Balanced Scorecard, так и в любых инструментах организации деятельности.
Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать. Другой пример — популярная почтовая программа The Bat, которую во многих организациях из соображений безопасности предпочитают Outlook’у, позволяет для каждой папки настроить шаблоны, используемые при ответе, пересылке письма, и т.п.
Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах, органайзерах, плакатах с призывами — важно обеспечить его системность. Этому поможет следующая классификация:
Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.
Командный тайм-менеджмент. Этот раздел стандарта содержит правила «тайм-менеджерского» взаимодействия «по горизонтали», между не подчиненными друг другу сотрудниками. Это наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного централизованного регулирования.
Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует отношения «по вертикали», причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону. Причем направление «снизу вверх» здесь представляется наиболее интересным. Для того, чтобы «построить» подчиненных оптимальным образом, у руководителя есть все необходимые инструменты; а вот предложить руководителю новые схемы его деятельности, которые могут повысить эффективность подразделения, подчиненному бывает не так просто.
Невидимые резервы эффективности
В заключение рассмотрим еще один важный аспект корпоративных стандартов, напрямую относящийся к организации деятельности сотрудников и их взаимодействия. Это вопрос о стандартизации языка.
Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ удобоваримую информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы?
Приходилось ли вам читать записку о сделанном вам телефонном звонке, и мучительно пытаться из нее понять, о чем же собственно шла речь? Проваливать встречу из-за того, что вы имели в виду как само собой разумеющийся один вход, а контрагент — другой? И наконец, пытаться разобраться в бумагах и планах сотрудника, которого вам пришлось подменить, либо — со скрипом пытаться ввести нового сотрудника в курс дел, которыми занимался старый?
Все это — примеры отсутствия у менеджеров даже одной фирмы важнейшей вещи — общего языка. Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих такую роль, но как правило они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеет.
Здесь стоит сделать важное уточнение: дела обстоят лучше в той области, которая связана с корпоративной организацией труда. Например, если в фирме внедрено проектное управление, менеджеры имеют достаточно ясный общий язык для организации взаимодействия. Но нас в данный момент интересует именно личная работа, и вот здесь дело обстоит гораздо хуже, поскольку TMBOK’а, Time Management Body of Knowledge, еще не существует. Приходится в рамках фирмы создавать его самостоятельно.
